在深挖流程再造是“什么”之前，我們需要知道是“誰”來再造?公司如何選擇和組織進行再造的人，是成功的關鍵。

再造領導者：一名能授權和激勵所有再造項目的高管。

流程負責人：一名負責再造特定流程的經(jīng)理。

再造團隊：專注于再造特定流程的一組人，他們診斷現(xiàn)有流程的問題，監(jiān)管重 新設計新流程，監(jiān)管 執(zhí)行新流程。

督導委員會：由高級經(jīng)理組成的制定政策的團體，以制定公司全部的再造戰(zhàn)略并監(jiān)控再造項目的進展。

再造總顧問：一名負責設計再造技巧和工具的人，他還需要使得公司中各個獨立的再造工程之間實現(xiàn)協(xié)同效應。

再造領導者任命流程負責人，流程負責人召集起一支再造團隊，在再造總顧問的幫助與督導委員會的主持下，完成流程再造。下面我們來詳細探討這些角色和角色中的人。

再造領導者:對于成功再造至關重要

再造領導者讓再造成為可能。他必須是一名具有足夠影響力的高管，能將公司查個底朝天，說服人們接受再造所導致的激進顛覆。如果沒有再造領導者，公司可以做一些書面研究，甚至可以想出一些新的流程設計的概念；但如果沒有再造領導者，再造就無法實際進行。即使能開始再造，一個沒有領導人的再造會失去動力，或在準備執(zhí)行的時候撞到南墻。

通常，再造領導者的工作不是公司指派給某名高管的，而是一個需要高管自告奮勇?lián)數(shù)慕巧?。當某個具有足夠影響力的人擁有了重塑公司的激情，想要讓公司成為行業(yè)最佳，他就可以成為再造領導者，領導企業(yè)進行再造。

領導者一半的工作是督促流程負責人和再造團隊，另一半工作是支持他們，使他們能夠執(zhí)行再造?！耙竽?，”再造領導者需要這么說，“如果別人嘲笑你，讓他對著我來。如果有人擋了你的路，告訴我那人是誰，我會處理?！?/p>

這個角色需要對流程所涉及的所有利益相關者都具備足夠權威的某個人來擔任此角色，以便保證再造能夠實現(xiàn)。這不一定需要首席執(zhí)行官。事實上，很少是由首席執(zhí)行官擔任的。多數(shù)大型公司中，首席執(zhí)行官既要費心從華爾街融資，又要應付關鍵客戶，還要與政府和平相處。許多類似事務都會讓首席執(zhí)行官從公司分心，無法專注業(yè)務流程。所以，通常這個角色屬于首席運營官或者公司總裁，他們的注意力既要向外關心顧客，也要向內(nèi)關心業(yè)務運營。

再造領導者可以通過“信號”“象征”和“制度”來彰顯領導力。

所謂“信號”，就是再造領導者向公司發(fā)送的關于再造的明確信息：再造意味著什么，為什么我們要進行再造，我們?nèi)绾卧僭?，還有再造需要花費什么代價。成功的再造領導者知道，無論做多少溝通工作都不過分。

所謂“象征”，就是再造領導者以實際行動強化再造信號，證明他說到做到。指派“最優(yōu)秀最聰明的人”組成再造團隊、拒絕只能帶來小幅度改進的設計建議、移除阻礙再造的經(jīng)理們，這些都是重要的象征式行動。這些行動向公司證明，再造領導者對再造是認真的。

再造領導者也需要使用管理“制度”強化再造信號。這些制度必須要以鼓勵員工嘗試重大變革的方式衡量和獎勵員工的業(yè)績。假如創(chuàng)新失敗就懲罰創(chuàng)新者，那么就沒有人會再試圖創(chuàng)新。

多數(shù)的再造失敗源于領導力崩潰。如果沒有強有力、積極進取、堅定，以及知識淵博的領導，就沒有人能夠說服公司職能部門的大亨，要他們讓職能領域的利益服從于跨邊界的流程；也沒有人能迫使薪酬和評估制度改變，沒有人能強迫人力資源部重新定義他們的績效評估體系；也將沒有人能說服被再造所影響的員工，說服他們除了再造之外沒有其他選擇，而再造的結果會對得起再造過程的痛苦。

流程負責人:帶領團隊，把握單項流程再造的使命與方向

流程負責人負責再造一個特定的流程，他應該是一名高等級的經(jīng)理，通常負責業(yè)務，口碑好、做事可靠，且對公司有影響力。如果說，再造領導者的工作是在大方向上讓再造發(fā)生，那么流程負責人就是在小方向上，在單個的流程層面，讓再造發(fā)生。當流程負責人所負責的流程經(jīng)歷再造時，他的聲譽、獎金和職業(yè)前景都與再造緊密相連。

大多數(shù)公司都缺乏流程負責人，因為在傳統(tǒng)的公司中人們不太會從流程的角度思考。對流程的責任被分散在公司各部門里。這就是為什么至關重要的再造早期步驟就是要識別出公司的主要流程。識別了流程之后，再造領導者任命一名再造負責人，由該負責人指導整個再造過程。要想做好再造，他們需要尊敬他們的同事并渴望再造——他們必須不怕改變、不怕模糊的未來、不怕逆境。

流程負責人的工作不是親自著手再造，而是看著再造逐步實現(xiàn)。該負責人必須召集一支再造團隊，想方設法讓團隊完成流程再造。負責人需要幫助再造團隊獲得所需的資源、防止官僚化，還要獲得流程所涉及的其他職能部門經(jīng)理的合作。

流程負責人還要為團隊提供激勵、啟迪和建議。他們要成為再造團隊的評論人、發(fā)言人、監(jiān)督人和聯(lián)絡人。當再造團隊成員的想法開始讓公司同事不高興時，流程負責人要幫團隊阻擋其他人射來的箭。流程負責人要勇于擋在前面，以便他們的團隊可以專心進行再造。

再造完畢后，流程負責人的工作還沒有結束。基于流程的公司，其組織結構的基礎是流程，而不是職能部門或地理位置，所以每個流程都繼續(xù)需要一名致力于流程業(yè)績的負責人。

再造團隊：重塑業(yè)務，成為創(chuàng)新的先行者

再造的實際工作需要再造團隊成員來做。就是這些人要想出再造的辦法和計劃，通常還要將其變成現(xiàn)實。實際上是再造團隊的成員重塑了業(yè)務。討論這些人是誰之前還有一個注意事項：同一時間，一個再造團隊只能再造一個流程，這意味著，如果公司需要同時再造多個流程，那么就需要多個再造團隊。每個團隊都有兩種人：內(nèi)部人士和外部人士。

我們將內(nèi)部人士定義為他們目前的工作屬于再造的流程之內(nèi)的人：他們來自于流程涉及的各種職能部門。他們了解流程，至少了解他們工作中遇到的部分流程。了解現(xiàn)有流程，知道公司目前如何運營是把雙刃劍。熟悉現(xiàn)有流程能幫助團隊發(fā)現(xiàn)它的缺點，追蹤問題的來源。但是，親近現(xiàn)有流程會阻礙富有想象力的流程創(chuàng)新。

內(nèi)部人士有時候會混淆“現(xiàn)在是什么”與“應該是什么”。于是，我們要找到的人是那些在公司里工作的時間稍長，以便讓他們熟悉流程的人，但工作時間又不能長到讓他們認為舊流程很不錯。他們不應該習慣于缺乏邏輯的陳舊標準做法。我們也要找到那些既知道規(guī)則，也知道如何繞過規(guī)則的特立獨行者?？傮w來說，再造團隊中的內(nèi)部人士應該是最優(yōu)秀最聰明的，是公司里冉冉升起的新星。

除了他們的知識之外，內(nèi)部人士為再造所帶來的最重要資產(chǎn)是：他們的同事信任他們。當他們說新流程有用的時候，公司里曾經(jīng)與他們共事的人相信他們。當需要實施新流程的時候，內(nèi)部人士會成為說服公司其他人接受改變的關鍵。

但是，僅憑內(nèi)部人士則無法再造流程。他們自己的思維方式可能太狹窄，只局限于流程中的一個部分。再者，內(nèi)部人士是現(xiàn)有流程和現(xiàn)有公司結構的既得利益者。期望他們在沒有幫助的情況下克服他們的認知偏見和制度偏見，想象出全新的工作方式，這未免對他們要求過高。如果僅憑他們自己，一支全由內(nèi)部人士組成的團隊會傾向于將現(xiàn)有種種翻新一遍，也許能實現(xiàn)10%的提升。他們會停留在現(xiàn)有流程的框架內(nèi)，而不是打破常規(guī)。所以，想要了解需要改變什么，團隊需要內(nèi)部人士；但是要做出改變，團隊就需要擁有顛覆性的元素。這就需要外部人士。

外部人士的工作并不從屬于再造的原有流程，所以他們可以為團隊帶來旁觀者清的客觀性和不同的觀點。外部人士不怕說出皇帝新衣的真相；他們不怕問出能粉碎原有假設的天真問題，為人們頭腦打開激動人心的、重新看待世界的新方式。由于外部人士不用顧忌那些被他們制造出的改變所影響的人，所以他們不怕冒險。

那么，外部人士從哪里來呢?按照定義，他們是從流程外部而來，而且尤其是對于一些一次都沒有再造過的公司來說，他們可以是公司之外的人。外部人士應該是優(yōu)秀的傾聽者和溝通者。他們必須善于在大方向上思考以及快速學習，因為他們必須在短時間內(nèi)學會許多關于本次流程再造的事情。他們需要具備想象力，能展望一個概念然后使之成為現(xiàn)實。

實際上，公司內(nèi)部也可以找到許多外部人士候選人?？梢栽诠こ滩块T、信息系統(tǒng)部門和市場部門里選人，因為具有流程意識和創(chuàng)新決心的人傾向于聚集在上述部門里。如果公司內(nèi)沒有合適的外部人士，也可以找公司外的人，通常可以雇用一家曾經(jīng)做過再造案例的咨詢公司。這些顧問的經(jīng)驗是公司自己難以復制的。

再造團隊必須自主。流程負責人是團隊的客戶，不是老板，應該用團隊完成目標的進度作為評估和獎勵團隊表現(xiàn)的主要標準。而且，團隊表現(xiàn)應該是衡量成員個人成績的最重要單一指標。要作為一個團隊行使職責，團隊成員們就需要聚在一個地方一起工作，如果那些成員們?nèi)匀淮谒麄兗尤雸F隊之前所工作的辦公室里，那就無法聚成團隊。

傳統(tǒng)的公司在解決問題時注重分析，事無巨細。他們非常重視第一次就找到正確的答案。他們銘記的解決問題的模型是“無窮無盡的規(guī)劃、完美無瑕的執(zhí)行”，所以需要冗長的分析時間，期望能制定出一個誰都能執(zhí)行的、非常完美的計劃。

再造則正相反，再造涉及發(fā)明和發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造能力與合成能力。一個再造團隊必須不怕模糊的未來。它要求團隊大膽創(chuàng)新工作方式，團隊成員必須明白犯錯誤不可怕，但要從中不斷吸取教訓反復學習。再造團隊成員必須忘記傳統(tǒng)解決問題的方式，無法以這種方式工作的人不屬于這個團隊。

核心再造團隊對再造負有直接責任。這個核心通常還需要外圍的兼職人員和偶然貢獻者的補充，這些外圍人士對再造的貢獻更狹窄、更專業(yè)。外圍人士的代表通常包括流程的顧客和供貨商，他們要確保他們的觀點和憂慮能夠直接而不經(jīng)篩選地傳遞給公司。

督導委員會：提供適當?shù)谋O(jiān)督與幫助

“再造督導委員會”是再造治理結構里的一個可選項。一些公司對其推崇備至，其他一些公司則不是非設立該委員會不可。督導委員會由一些高級經(jīng)理組成，通常包括但不局限于流程負責人，因為流程負責人需要計劃公司整體的再造戰(zhàn)略。再造領導者應該擔任督導委員會主席。

督導委員會負責的是超越單個流程和項目范圍的重要議題。例如，督導委員會需要決定不同的再造工程相互之間的優(yōu)先級，以及如何分配資源。當流程負責人和再造團隊遇到他們自己無法解決的困難，他們就可以向督導委員會求助。委員會成員聆聽并解決流程負責人之間的沖突，并提供幫助促進再造的發(fā)生。

再造總顧問：企業(yè)再造項目的總統(tǒng)籌

流程負責人和再造團隊專注于他們特定的再造項目。那么，誰來負責管理公司內(nèi)所有不同的再造項目呢?再造領導者有正確的態(tài)度，但是缺乏日常管理再造項目的時間，所以他需要一名強有力的幫手。我們將統(tǒng)領不同再造項目的人稱為再造總顧問。

再造總顧問有兩個主要的任務：

1、促進和支援各個流程負責人和再造團隊；

2、協(xié)調(diào)所有正在進行的再造活動。

一名流程負責人新官上任第一件事就是要知會再造總顧問，因為再造總顧問知道實現(xiàn)再造需要做些什么。作為公司再造技巧“倉庫”的“守門人”，再造總顧問應該有一些實現(xiàn)再造的方法要告訴新上任的流程負責人。

再造總顧問可以幫助再造團隊選擇內(nèi)部人士，還可以確定(甚至提供)合適的外部人士。再造總顧問還可以就流程負責人可能遇到的主題和問題給出建議。再造總顧問已經(jīng)走過再造這條路，所以新的旅客就不會覺得寂寞害怕。

再造總顧問也會時刻留意流程負責人，督促他們進行再造時按計劃行事。他也可以召集流程負責人并主持討論。當訂單履約流程負責人和原料采購流程負責人需要相互協(xié)調(diào)時，再造總顧問應該確保他們能協(xié)調(diào)順利。

再造總顧問也需要為再造獲取一些過往經(jīng)驗與設施，讓項目推進更有效率，更加的快速便捷：

·   從過往實踐中得到驗證的再造技巧；

·   一批有經(jīng)驗的外部人士；

·   提前準備好再造進入執(zhí)行階段所需要的設施要素（包括硬件、IT系統(tǒng)等）。