在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中，許多實(shí)施再造的公司都以失敗告終。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，50%~70%都沒有實(shí)現(xiàn)他們期望的重大改進(jìn)，他們結(jié)束再造時(shí)與他們開始再造時(shí)的狀況一樣，沒有重大改變，沒有實(shí)現(xiàn)重大的業(yè)務(wù)提升。

流程再造就像下棋一樣：成功的關(guān)鍵在于知識(shí)和能力，而不是靠運(yùn)氣。如果你知道規(guī)則，避免犯錯(cuò)，你就非常有可能成功。此外，再造中會(huì)反復(fù)出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤。所以，成功再造的第一步就是認(rèn)識(shí)這些常見的錯(cuò)誤，努力避免重蹈覆轍。

以下列出導(dǎo)致公司再造失敗的最常見錯(cuò)誤。避免犯這些錯(cuò)誤，再造就能成功。

1、嘗試修補(bǔ)一個(gè)流程，而不是改變流程

再造中最糟糕的失敗方式是根本不再造，而是引導(dǎo)流程做出一些變化，卻將其稱為再造。

“再造”一詞已經(jīng)廣為人知，于是便與各種各樣的項(xiàng)目聯(lián)系起來，但其實(shí)那些都不是徹底重塑流程。給牛掛上一塊寫著“我是一匹馬”的牌子并不能讓牛變成馬。

IBM信貸公司先曾經(jīng)嘗試過多次“修補(bǔ)”原有流程，最后才恍然大悟需要徹底重塑流程。該公司起先試圖將原有流程自動(dòng)化，使用電腦技術(shù)來加速信息流動(dòng)和任務(wù)執(zhí)行。通過將業(yè)務(wù)自動(dòng)化，IBM信貸實(shí)際上是在用電腦軟件強(qiáng)化了劣質(zhì)的流程，使原有流程更難改變。由于不滿意自動(dòng)化所帶來的微不足道的提升，該公司接下來嘗試了許多業(yè)務(wù)提升技巧。他們嘗試了利用統(tǒng)籌學(xué)和線性規(guī)劃技巧平衡各個(gè)部門的工作，從而將等候時(shí)間最小化，但結(jié)果不明顯。

為了避免再造所導(dǎo)致的根本性重塑，公司卻常常陷入更大的麻煩，花費(fèi)更多了。他們根本沒有改變工作流程，只是改變了為流程工作的員工身邊的行政管理。公司精簡(jiǎn)規(guī)模，這只是意味著用較少的人員，用相同的方式去做相同或更少的工作。公司也采用激勵(lì)措施，即用激勵(lì)試圖讓人們更努力工作。即使原有流程是公司業(yè)務(wù)問題的來源，但人們畢竟熟悉這些流程，所以公司也就滿足于這些流程，支持這些流程的基礎(chǔ)設(shè)施早已齊備。

相比于拋棄原有流程重新來過，改進(jìn)原有流程似乎更簡(jiǎn)單、更“合理”。對(duì)于大多數(shù)公司來說，漸進(jìn)主義是一條抵制最少的道路，但卻注定通向再造失敗。

2、不專注于業(yè)務(wù)流程

不久以前，一家大型歐洲公司美國(guó)子公司開明的管理層任命了一些員工組成任務(wù)團(tuán)隊(duì)去解決當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵問題：授權(quán)、團(tuán)隊(duì)工作、創(chuàng)新、客戶服務(wù)等。這些任務(wù)團(tuán)隊(duì)的日程安排就是一部當(dāng)代商業(yè)界陳詞濫調(diào)的詞典：每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有各自的議題，并有90天時(shí)間制定出建議，目的是讓公司實(shí)現(xiàn)重大進(jìn)步。這些團(tuán)隊(duì)接受的是全權(quán)委托，所以不用擔(dān)心他們的想法越過了邊界或太過瘋狂。努力工作了90天后只提交了一大堆寫滿陳腐建議的紙，所有讀過的人都能立即發(fā)現(xiàn)其毫無價(jià)值。

為什么這個(gè)擁有如此的高層支持和廣泛參與的項(xiàng)目，最后以失敗告終?因?yàn)閱栴}定義錯(cuò)誤?！皥F(tuán)隊(duì)工作”和“授權(quán)”都是抽象概念和概述性詞匯，所以無從下手。這些詞匯描述的是人們希望公司實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)或?qū)傩裕珔s沒有直接的方式可以實(shí)現(xiàn)。這些詞匯是流程設(shè)計(jì)的結(jié)果，只有在流程中才能實(shí)現(xiàn)。如果不通過工作流程的結(jié)構(gòu)，人們?nèi)绾尾拍荛_始授權(quán)工作?

同樣，“創(chuàng)新”本身不代表什么，它也是設(shè)計(jì)優(yōu)良的流程的結(jié)果。這家公司這個(gè)項(xiàng)目的缺陷以及其他公司的類似嘗試，都是他們沒有從流程的角度考慮業(yè)務(wù)。不從流程角度考慮就嘗試改進(jìn)業(yè)務(wù)，那就像是在泰坦尼克號(hào)上重新安置躺椅般于事無補(bǔ)。

3、只知道重塑流程，卻無視其他所有事情

一個(gè)再造項(xiàng)目會(huì)激發(fā)許多事情做出改變：職位設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度——所有與流程相關(guān)聯(lián)的——都必須做出改變，以保持連貫的菱形業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

當(dāng)福特公司再造供貨商支付流程時(shí)，其效果甚至波及接收處的職員，這些職員突然成了決策人。他們以前只需要在紙質(zhì)文書上敲上日期和時(shí)間，現(xiàn)在他們必須使用電腦終端來決定送來的貨物是否與訂單信息相一致。如果不一致，他們的職責(zé)是拒絕收貨，然后將貨物送回去。這些員工以前幾乎不用負(fù)責(zé)任，現(xiàn)在則必須思考并做出決定。要做到這些，他們不僅需要學(xué)習(xí)新工作技能，而且還需要端正新態(tài)度對(duì)待他們的工作。

資本控股DRG公司完全重新思考了服務(wù)客戶的方式，然后再造了許多流程。其結(jié)果是，為了支持新設(shè)計(jì)的流程，DRG公司必須重新設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)方案、薪酬制度、職業(yè)晉升路線、招聘和培訓(xùn)項(xiàng)目、升職政策——換言之，幾乎改變了所有的管理制度。

我們常常會(huì)遇到以下這個(gè)情形：一名高級(jí)經(jīng)理委托一個(gè)再造團(tuán)隊(duì)為陷入麻煩的流程制定出突破性的改進(jìn)計(jì)劃。一段時(shí)間過后，團(tuán)隊(duì)回來了，描述了一個(gè)突破性的概念，展示出規(guī)劃的新流程如何降低90%的周轉(zhuǎn)時(shí)間、減少95%的成本以及去除99%的錯(cuò)誤。那名經(jīng)理興奮地坐立不安。然后，團(tuán)隊(duì)接著解釋這個(gè)新流程將需要設(shè)計(jì)新的工作評(píng)價(jià)方案、需要整合好幾個(gè)部門、需要重新定義管理權(quán)限、需要轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)格。那名高級(jí)經(jīng)理又坐立不安了，但這次并不興奮?！拔沂墙心銈儨p少成本和錯(cuò)誤，”經(jīng)理說，“不是叫你們重造一個(gè)公司?！比缓螅瑘F(tuán)隊(duì)通常會(huì)被解散，再也沒有聽過突破性的概念。

4、忽視人們的價(jià)值觀和信念

流程再造之后，人們需要一些好好工作的理由。僅僅設(shè)立一個(gè)新流程還不夠。經(jīng)理們必須通過支持新流程所需的新價(jià)值觀和信念來激勵(lì)員工迎接新流程的挑戰(zhàn)。換句話說，管理層不僅必須注意員工辦公桌上的事務(wù)，還需要注意他們頭腦中的想法。

當(dāng)福特公司再造它給供貨商的付款方式時(shí)，員工的態(tài)度和行為都必須改變。負(fù)責(zé)采購(gòu)的人員再也不能將供貨商看成需要打倒的對(duì)手，而應(yīng)該將他們看成與福特公司共享業(yè)務(wù)流程的合作伙伴。當(dāng)DRG公司再造其審查保險(xiǎn)申請(qǐng)的流程時(shí)，該公司也必須徹底改變企業(yè)文化。監(jiān)管者不再是監(jiān)工了，而必須成為向那些實(shí)際執(zhí)行工作的員工提供服務(wù)的人——就是要確保那些個(gè)案工作者們擁有他們工作所需的所有工具和支援。需要轉(zhuǎn)變態(tài)度的變革不太容易被員工接受，僅僅發(fā)表演說是不夠的；新的管理制度必須通過獎(jiǎng)勵(lì)展現(xiàn)新價(jià)值觀的行為培養(yǎng)所需的價(jià)值觀。但是高級(jí)經(jīng)理也必須發(fā)表新價(jià)值觀演講，同時(shí)通過他們的個(gè)人行為展現(xiàn)他們的決心。

5、僅僅愿意做出微小的改進(jìn)

重大改進(jìn)需要有雄心壯志。當(dāng)有人建議不用花多少成本的小小改變就能使得流程獲得10%的改進(jìn)，而不用經(jīng)歷再造所引起的痛苦和折磨時(shí)，就是測(cè)試雄心壯志的關(guān)鍵時(shí)刻。

選擇容易走的道路，獲得一些邊際性的改進(jìn)，這種誘惑力很強(qiáng)。但是，從長(zhǎng)期來看，邊際改進(jìn)根本不是改進(jìn)，反而是有害的。邊際改進(jìn)會(huì)進(jìn)一步將現(xiàn)有流程復(fù)雜化，導(dǎo)致以后更難認(rèn)清楚業(yè)務(wù)如何真正運(yùn)作。更糟糕的是，在現(xiàn)有流程上再花費(fèi)額外的時(shí)間和資金只會(huì)讓管理層不舍得廢除這個(gè)流程。最有害的是，采取漸進(jìn)式步驟會(huì)愈發(fā)強(qiáng)化漸進(jìn)主義文化，導(dǎo)致公司失去勇氣。

以上兩種例子，公司都沒有堅(jiān)持再造，放棄了未來的巨大回報(bào)。定義問題與再造范圍時(shí)受困于原先的局限再造之前，如果公司管理層將需要解決的問題定義得過于狹窄，或者限定了范圍，那么這個(gè)再造項(xiàng)目注定會(huì)失敗。定義問題并確定范圍和步驟是在再造中需要考慮的。只需要清楚表達(dá)再造需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，再造項(xiàng)目就可以開始，而不是預(yù)先設(shè)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。

我們用一家工業(yè)設(shè)備制造商的經(jīng)驗(yàn)闡述這個(gè)觀點(diǎn)。公司高管告訴企業(yè)顧問說公司的訂單履約流程太昂貴了。他們需要削減這個(gè)流程的運(yùn)營(yíng)成本。顧問開始調(diào)查這個(gè)問題，他們與公司的客戶交談，所有客戶都說這家公司除了設(shè)備產(chǎn)品還不錯(cuò)之外，其他的地方都讓人討厭?？蛻粽f，如果他們能從別的地方買到同樣的產(chǎn)品，他們立刻就會(huì)放棄這家公司。

被市場(chǎng)反饋羞辱之后，該公司高層認(rèn)為問題出在訂單履約流程的內(nèi)部成本，但其實(shí)真正問題出在整個(gè)客戶服務(wù)流程——履約、支持和溝通。任何與客戶交互的方面都出了問題。假如顧問接受了高管們的說辭，將自己局限在檢查流程的成本(正如經(jīng)理委托的內(nèi)部再造團(tuán)隊(duì)也受此局限一樣)，那么他們就無法發(fā)現(xiàn)公司問題的真正實(shí)質(zhì)。

大型企業(yè)的高層經(jīng)理不接觸客戶和生產(chǎn)現(xiàn)狀，以至于他們不知道業(yè)務(wù)流程出了多少問題，這種情況并不罕見。在流程層面受到了侮辱，高層管理者并不能定義需要解決的問題，也不能界定范圍。此外，以下這種情況也很常見：有的公司雖然認(rèn)為需要改變業(yè)務(wù)流程，卻又將再造項(xiàng)目局限于流程中的一個(gè)武斷的小部分，僅因?yàn)檫@個(gè)小部分可以合適現(xiàn)有的公司邊界。這種做法就注定了再造失敗。再造必須打破邊界，而不是加固邊界。再造必須感覺有所顛覆，而不是感覺安逸。

堅(jiān)持說再造需要整潔小巧，就是放棄再造。放任陳舊的企業(yè)文化和管理層的反對(duì)態(tài)度阻止再造再造還未開始，一家公司盛行的文化風(fēng)氣就可以阻礙或者擊退再造項(xiàng)目。例如，如果公司員工一致對(duì)工作狀態(tài)感到滿意，那么他們會(huì)認(rèn)為從上至下的再造是在侮辱他們的感情。公司的短視傾向使他們只專注于季度業(yè)績(jī)，很難將視野延伸到再造的長(zhǎng)期效果。某些對(duì)沖突抱有偏見的公司會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)長(zhǎng)期以來的規(guī)則感到不適。

管理層有職責(zé)預(yù)料并克服這些障礙。試圖由下至上推進(jìn)再造明擺的事實(shí)是，再造永遠(yuǎn)不可能由下至上推進(jìn)。有兩個(gè)理由能說明，無論對(duì)再造的需求有多大或者員工們的才能有多驚人，一線員工和中層經(jīng)理都無法啟動(dòng)并執(zhí)行一個(gè)成功的再造項(xiàng)目。

必須從公司的高層開始推進(jìn)再造，因?yàn)榻咏谝痪€的員工缺乏再造所需的廣闊視野。那些員工的專長(zhǎng)基本上局限在他們的個(gè)人職能和所在部門的領(lǐng)域。他們能清楚看見(也許比別人看得更清楚)的地方是他們所在部門所遭受的狹隘問題，但卻很難看清整個(gè)流程，難以認(rèn)識(shí)到問題的來源是糟糕的流程總體設(shè)計(jì)。基層管理人員不喜歡再造，更喜歡漸進(jìn)主義，因?yàn)闈u進(jìn)式改進(jìn)不會(huì)超越他們的視野范圍。

第二個(gè)，所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)不可避免地跨越組織邊界，所以沒有中層經(jīng)理有足夠的權(quán)威去堅(jiān)持推進(jìn)流程轉(zhuǎn)型。流程的范圍會(huì)不可避免地超越他的職責(zé)界限。而且，一些受影響的中層經(jīng)理害怕流程重大變革會(huì)削弱他們自己的權(quán)力、影響力和權(quán)威。這些經(jīng)理們是現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式的受益者，而再造后的公司則會(huì)含蓄地，有時(shí)候甚至是毫不隱諱地?fù)p害他們的職業(yè)興趣。

他們害怕改變，因?yàn)樾乱?guī)則還不明確。如果重大變革的威脅從下面冒上來，他們會(huì)抵制它、扼殺它。只有高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能引導(dǎo)這些人接受再造所帶來的轉(zhuǎn)型。

指派不懂再造的人去領(lǐng)導(dǎo)再造項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)力是成功再造的必備先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者必須是既重視運(yùn)營(yíng)，又欣賞運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)結(jié)果的人。只有以流程為導(dǎo)向的、能思考整個(gè)增值鏈(從產(chǎn)品概念到銷售和服務(wù))的高級(jí)經(jīng)理才能領(lǐng)導(dǎo)再造項(xiàng)目。只有高層職位和權(quán)威還不夠；同樣關(guān)鍵的是對(duì)流程的理解和正確的心態(tài)。

6、吝嗇再造所需的資源

熱力學(xué)定律說，你無法憑空獲得物質(zhì)(能量)。該定律在商業(yè)領(lǐng)域意味著，如果一家公司不肯為再造項(xiàng)目投入足夠的資源，那么也就無法取得再造所承諾的突破表現(xiàn)。這些投入中最重要的部分是投入時(shí)間以及投入公司最佳人員。

再造項(xiàng)目不能委托給無所事事、平庸的溜須拍馬者。再造還需要高級(jí)經(jīng)理直接、親自參與。正如它不能從公司的底層浮上來一樣，再造也不能委任給基層。高級(jí)經(jīng)理不用自己去做再造。他們可以委任助手和協(xié)調(diào)人，但他們不能放棄對(duì)再造項(xiàng)目的責(zé)任。這意味著，再造必須是這名領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人項(xiàng)目。每季度評(píng)估一次項(xiàng)目進(jìn)展還不夠。高層管理團(tuán)隊(duì)必須足夠投入，經(jīng)常指導(dǎo)和檢查實(shí)施中的所有再造項(xiàng)目。只給再造項(xiàng)目分配吝嗇的資源也代表著管理層不認(rèn)為再造相當(dāng)重要，這會(huì)鼓勵(lì)人們忽視或抵制再造，人們會(huì)期望不久以后再造就走到盡頭。

如果企業(yè)不能將再造置于議程的優(yōu)先級(jí)，那么他們應(yīng)該完全丟棄再造。如果管理層的關(guān)注點(diǎn)和精力分散在許多不同的項(xiàng)目上，而再造僅僅是其中之一，那么再造就不能獲得其所需的強(qiáng)烈關(guān)注。如果管理層不能給予持續(xù)的關(guān)心，那么抵制和惰性(員工和公司的自然傾向就是持續(xù)做他們一直做的事)會(huì)導(dǎo)致再造陷入停頓。只有人們意識(shí)到管理層下決心再造，專心于再造，經(jīng)常給予再造密切關(guān)注，他們才會(huì)讓自己接受這個(gè)必然結(jié)果。換言之，在任何時(shí)候，公司都必須將他們的再造項(xiàng)目集中在少量的流程上。如果一次要求做太多，公司不僅不會(huì)充滿能量，反而會(huì)不知所措。

7、無法將再造與其他的業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目區(qū)分開來

令人遺憾的是，許多公司不會(huì)停止嘗試各種業(yè)務(wù)改善項(xiàng)目。當(dāng)大環(huán)境不佳時(shí)，所謂的靈丹妙藥全都涌現(xiàn)出來。財(cái)經(jīng)媒體充斥著各種能讓公司變好的想法和項(xiàng)目，例如：質(zhì)量改進(jìn)、戰(zhàn)略策應(yīng)、“規(guī)模適中化”、客戶-供貨商合作、創(chuàng)新、授權(quán)。通常這些項(xiàng)目都是短暫的。正如一名愛說笑的人告訴我們的那樣：“每個(gè)月，我們的高級(jí)經(jīng)理都會(huì)去參加某些研討會(huì)，帶回來新的改善公司的信仰。我們員工要做的就是屏息以待，過一段時(shí)間他們就會(huì)拋棄原來的想法?！?/p>

再造的一個(gè)危險(xiǎn)是，員工會(huì)將再造看成另一個(gè)“本月項(xiàng)目”。如果再造項(xiàng)目被委派給無能的員工團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)危險(xiǎn)當(dāng)然就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。如果要去除這種潛在危險(xiǎn)，管理層必須將再造的職責(zé)分配給基層管理人員，而不是專職員工。此外，如果公司的確下決心推進(jìn)另一個(gè)業(yè)務(wù)改善項(xiàng)目(例如全面質(zhì)量管理)，那么必須花精力仔細(xì)找準(zhǔn)再造相對(duì)于其他項(xiàng)目的定位。否則就會(huì)導(dǎo)致困惑，大量的精力會(huì)被損耗在爭(zhēng)論“哪個(gè)項(xiàng)目更好”這種毫無意義、兩敗俱傷的爭(zhēng)斗中。

僅僅專注于設(shè)計(jì)再造不僅僅是重新設(shè)計(jì)，它還需要將新的設(shè)計(jì)付諸實(shí)踐。再造成功者與失敗者之間的區(qū)別通常不是他們各自想法的高下，而是如何實(shí)踐。失敗者的情形是，再造從來沒有從構(gòu)思階段進(jìn)入執(zhí)行階段。試圖在推進(jìn)再造的同時(shí)不冒犯任何人必須打破雞蛋才能做出煎蛋餅，這句格言非常適用于再造。

如果說再造是一個(gè)讓所有人高興的雙贏項(xiàng)目，那聽起來當(dāng)然很好；聽起來是好，但卻是謊言。再造無法取悅所有人。一些員工是現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式的既得利益者，一些人會(huì)因?yàn)樵僭靵G掉工作，一些員工會(huì)不適應(yīng)再造后的工作。期望試圖取悅所有人并不足取，這會(huì)將再造項(xiàng)目的價(jià)值降低為小幅度的改善或者延緩再造的執(zhí)行。

對(duì)于重大變革，抵制是員工不可避免的反應(yīng)。所以，管理抵制的第一步其實(shí)是對(duì)抵制做好思想準(zhǔn)備，不要被抵制嚇退。我們?cè)?jīng)聽一些經(jīng)理說，他們公司的再造失敗了，因?yàn)閱T工抵制改變。失敗的真正原因是管理層沒有預(yù)計(jì)到再造會(huì)帶來不可避免的抵制，沒有為此做好計(jì)劃。

再造時(shí)間拖得過長(zhǎng)再造對(duì)公司里的所有人都造成壓力，長(zhǎng)期的再造項(xiàng)目會(huì)延長(zhǎng)人們的不適感。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們建議，公司從表達(dá)出“改變的理由”開始到流程再造后第一次現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行，所花的時(shí)間周期不要超過12個(gè)月。如果要花更長(zhǎng)時(shí)間，那么人們會(huì)失去耐心、變得困惑和分心。他們會(huì)認(rèn)為再造是另一個(gè)虛假的項(xiàng)目，再造的努力會(huì)失敗。

在再造遇到的所有陷阱中都可以找到一條明顯線索——那條線索指向高級(jí)管理層的角色。如果再造失敗了，無論直接原因是什么，其潛在原因都可以始終如一地追溯到高層經(jīng)理對(duì)再造項(xiàng)目的理解或領(lǐng)導(dǎo)力不夠。再造總是誕生在高管套房里，而且大多數(shù)時(shí)候，也是在那兒死去。

理解再造、決心再造、擁有強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)再造的公司就能成功。再造成功的回報(bào)是驚人的——不僅改變了公司本身，也改變了經(jīng)理和員工，甚至改變了商業(yè)世界。猶豫的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是行動(dòng)的時(shí)代。