前言

在德國，我們看到了奔馳的機器人造車、西門子的云物流模型、博世的人機協同操作平臺……硬件的項目和精細化的手段正在以極快的速度重新定義流程和成本，從而改變整個生產方式。

 

德國的隱形冠軍企業(yè)，雖沒有較大知名度，但在市場上相對擁有領先地位。而中國的企業(yè)家可能更希望將企業(yè)做大做強，這種現象反映了中歐商道之間怎樣的差異？隱形冠軍企業(yè)對中國企業(yè)會有怎樣的啟發(fā)？對標德國隱形冠軍，打造專精特新企業(yè)，為何成為國內很多中小企業(yè)制定戰(zhàn)略和組織發(fā)展的重要方向？

本次直播邀請到中國企業(yè)變革專家、百思特管理咨詢集團創(chuàng)始人張正華老師帶來主題分享。

一、 隱形冠軍的主要研究成果

德國的許多標桿企業(yè)，是中國隱形冠軍學習的樣板?！半[形冠軍”的概念是赫爾曼·西蒙30多年的研究成果，這些年來也在不斷優(yōu)化與升級。我首先與大家分享在最新版本的《隱形冠軍》中西蒙主要的21項研究成果。

（1）全球化是中國企業(yè)成長為隱形冠軍的必經之路。這些年，很多企業(yè)家認為由于內循環(huán)、外循環(huán)、美國對中國企業(yè)的打壓，今后企業(yè)的主戰(zhàn)場是否就在國內。西蒙在很多年前就告知了我們答案，在他研究的1000多個隱形冠軍案例中，從成長初期到成為冠軍，都在堅定不移地走全球化道路。所以，走出去是必須的，也是企業(yè)未來能夠活下來的關鍵所在。
（2）中國企業(yè)要成為隱形冠軍，關注世界第一集團的市場非常重要。我們仍然要關注美國、歐盟和中國自身，隱形冠軍往往也是首先在這三個主要經濟市場上獲得成功，然后再進入其他市場。如果想從不發(fā)達地區(qū)獲得大規(guī)模成功，是非常艱難的。

（3）到2050年，非洲雖然人口將實現翻倍，并在世界經濟中起到日益重要的作用，但到底是正面還是負面作用仍有待觀察。
（4）德語區(qū)的企業(yè)對未來全球競爭準備得最充分。它們擁有比世界其他地區(qū)更多的隱形冠軍，是向未來世界經濟共同體進軍的先鋒。

（5）隱形冠軍企業(yè)是依靠著一流的業(yè)績在世界市場中占據顯著地位。
（6）隱形冠軍公司最富有野心的目標是實現持續(xù)增長和獲取世界范圍內的世界領導者地位。
（7）持續(xù)增長被證明比爆發(fā)式增長更具穩(wěn)定性。
（8）市場領導地位對隱形冠軍來說不僅是指最大的市場份額，還是指通過設定行業(yè)標準和企業(yè)標桿實現了對客戶、競爭對手以及市場趨勢的領導。
（9）只有通過業(yè)務的聚焦和深耕才能成為世界一流企業(yè)。百思特在這些年幫助企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，一些中小企業(yè)談到戰(zhàn)略規(guī)劃就希望由專家顧問告知他們還要做什么。西蒙的觀念與我們的觀點類似，他認為隱形冠軍在做戰(zhàn)略時要聚焦，不能什么都做。即回答“什么不做”，將所有精力、資源投入到可以深耕數十年的產業(yè)中去，才能獲得成功。
（10）聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱性戰(zhàn)略。
（11）隱形冠軍傾向于將價值創(chuàng)造鏈最大限度地掌握在自己手中。
（12）西蒙特別想提醒企業(yè)家的是隱形冠軍在與客戶的緊密度方面，比一般大企業(yè)高出5倍。
（13）在研發(fā)投入方面，隱形冠軍是一般工業(yè)企業(yè)的2倍多。它們每年會拿出銷售的10%的收入作為研發(fā)投入，這是一個基線。
（14）隱形冠軍將競爭優(yōu)勢在市場上完全展現，且產品質量居于首位。
（15）隱形冠軍利潤的回報率非常高。西蒙提醒企業(yè)家，一定要保持利潤水平，不要靠盲目降價來贏得市場成為冠軍。而在融資方面比較保守，一般不太愿意舉債。
（16）典型的隱形冠軍是為單一市場提供單一產品，并擁有一個簡單的組織架構的企業(yè)。我們常?？吹缴磉叺闹行∑髽I(yè)犯的錯誤是在規(guī)模不大的時候就有了集團化架構、矩陣式組織，將企業(yè)搞復雜。而隱形冠軍一般都是簡單架構企業(yè)。
（17）隱形冠軍是高績效的組織。
（18）隱形冠軍企業(yè)領導人都對領導者和企業(yè)使命具有高度認同感，也具有實現目標的決心、勇氣、毅力、能力以及激勵和鼓舞人心的魅力。
（19）隱形冠軍也許能作為全球中等企業(yè)的戰(zhàn)略榜樣。
（20）隱形冠軍，特別是制造業(yè)的隱形冠軍在數字化轉型過程中毫不遜色于大公司。
（21）對中國隱形冠軍的建議：隱形冠軍要堅定地行駛在自己的發(fā)展軌道上，不受各種時髦管理方式的干擾。

二、什么是隱形冠軍？

隱形冠軍的基本定義：

隱形冠軍的主戰(zhàn)場是在歐美以及一些金磚國家，在行業(yè)中占據了主流客戶，成為了世界前三或者在某個大陸成為市場第一。

他們的生命周期一般都在30年以上，并且在持續(xù)發(fā)展。大部分隱形冠軍是非消費類企業(yè)，大眾的熟知度并不高。

在規(guī)模方面，現在的隱形冠軍已經達到50億歐元，也就是平均3.36億歐元，換算成人民幣大概是二三十億規(guī)模。

西蒙認為，隱形冠軍并不是奇跡公司。在疫情的這些年，我們也能看到中國產生了一些細分市場龍頭。但這些龍頭公司并不能稱為隱形冠軍，因為它們是在疫情的不確定之下形成的，這些企業(yè)可以稱為奇跡公司。但隱形冠軍是執(zhí)著于20-30年間的成長，并不是靠奇跡與純粹的機會主義。隱形冠軍是在競爭對手非常強大的情況下，通過不斷的市場競爭壯大自我。

三、 中國的隱形冠軍

除了西蒙提到的德國1500家左右隱形冠軍之外，在中國也有很多隱形冠軍。百思特這些年就服務過了許多這樣的企業(yè)。

喜之郎：先做細分領域領導者

喜之郎的創(chuàng)始人很清楚，在進入任何一個休閑食品行業(yè)之前，當行業(yè)中沒有絕對的市場第一、第二時，需要通過3-5年時間迅速成為細分領域的冠軍后才去進入。

當時喜之郎做了兩件事，第一是尋找產品，第二是品牌推廣。在它的果凍已經做到市場第一時，又開發(fā)了海苔。美好時光海苔、優(yōu)樂美奶茶，他們用幾年時間將這些產品打造成了細分市場中的NO.1。

九牧王：聚焦領域、企業(yè)集群

九牧王在男褲品類中做的非常好，它現在的定位是全球“褲王”。但曾經它也經歷過反復，從單品到全品類，到如今重回全球“褲王”的定位，九牧王一直深耕在這個領域，聚焦于褲王。它的業(yè)績發(fā)展、產品品牌溢價也做得很好。

九牧王是福建泉州晉江的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)，與安踏、舒華這些企業(yè)形成了企業(yè)集群。西蒙講到隱形冠軍成功的其中一個關鍵點就是，很多企業(yè)家擁有各種各樣的集群，這些集群不是產業(yè)鏈集群，而是大家住得比較近，經常進行交流互動。

其他隱形冠軍

九牧王是單品的隱形冠軍；安踏單聚焦、多品牌的戰(zhàn)略支撐下，斐樂發(fā)展成行業(yè)冠軍；舒華在體育用品行業(yè)中做跑步機也是中國跑步機中做得最好的隱形冠軍。

新能源板塊，中國也出現了一系列隱形冠軍。例如貝特瑞，是世界負極材料領導者；古瑞瓦特在新賽道上成為領導者；華寶新能的“電小二”......這些企業(yè)都有一個共同點，即都是先從歐美等發(fā)達國家入手，從一開始就進入了全球市場，相反在國內可能才剛剛起步。

另外，穩(wěn)健醫(yī)療、英科醫(yī)療是疫情期間聚焦于純棉相關產品，穩(wěn)健從醫(yī)用輔料領域開始，基于棉產業(yè)開發(fā)了全棉時代。

通信行業(yè)中，新飛通聚焦于光電領域；浙江去年上市的正特聚焦于遮陽傘領域；寶時得長期幾十年堅持做電動工具；深圳建科院在綠色城市建設領域深耕......

中國的隱形冠軍，與西蒙教授所講的隱形冠軍有很多相似之處。他們選擇的大部分是全球市場，且都非常專注于聚焦。許多企業(yè)有了行業(yè)地位之后就開始多元化，但是多元化企業(yè)成功的并不多。

四、 隱形冠軍成長三階段

無論是西蒙教授研究的德國隱形冠軍，還是中國市場中耳熟能詳的隱形冠軍，我們將他們的成長分成了三個階段。

第一階段：機會驅動

例如古瑞瓦特、華寶、穩(wěn)健醫(yī)療、英科醫(yī)療這些企業(yè)，他們的賽道選擇非常重要。穩(wěn)健、英科醫(yī)療在長期堅持活下來的基礎上趕上了三年疫情，迎來了快速發(fā)展的機遇。在第一階段靠機會驅動的賽道時，一腳踏進一個行業(yè)，順勢而為，稍有創(chuàng)新，貼近主流客戶，大概率能夠存活下來，與優(yōu)秀客戶共同成長。

這些隱形冠軍在有市場機會時，客戶粘性做得非常好。百思特在2004年給飛通光電做咨詢時，它在中國光器件領域前十都排不上，但5年后成為了世界光器件第一。這是因為它的客戶粘性做得很好。為了得到華為這個客戶，飛通光電邀請百思特做了一套華為的集成產品開發(fā)、集成供應鏈體系，保證產品和服務在與華為對接時有共同語言、共同思考邏輯。為了與主流客戶有更好的粘性，他們還在深圳科技園組建了研發(fā)團隊足球隊，經常與華為、中興研發(fā)團隊通過足球來建立感情。西蒙教授講道，要與客戶形成全生命周期的合作，在客戶粘性方面，隱形冠軍企業(yè)的做法都有其獨到之處。

另外，組織文化也非常重要，與企業(yè)家精神相輔相成。企業(yè)家要成為行業(yè)領導者，是需要在行業(yè)中通過爭搶來占據主導地位的。在全球機會驅動的市場環(huán)境中，沒有任何人能夠靠單一產品、單一品質，客戶就能找上門來。

當企業(yè)存活下來，想要繼續(xù)壯大，那就需要進入管理驅動的階段。

第二階段：管理驅動

為了應對不同市場中遇到的風險，全球市場的開拓變得尤為重要。百思特在幫助企業(yè)實現成功經驗復制時，用一客一策、一個區(qū)域一策的方式進入全球市場。

隱形冠軍企業(yè)的管理邏輯是需要打通的，特別是在到達一定規(guī)模后，管理邏輯決定了組織的方式、企業(yè)運作鏈條。

另外，在機會驅動的3-5年后，組織激活成了隱形冠軍持續(xù)占領市場關鍵所在，組織缺乏活力會導致企業(yè)很難找到增量，搶占市場。

最后，作為隱形冠軍要充分考慮競爭護城河的命題。

許多企業(yè)想學習標桿，學華為。想要知道華為的核心競爭力、成功的關鍵因素是什么？在這個過程中，我們發(fā)現很多企業(yè)走了彎路。他們學習了華為各種各樣的體系，導致績效管理制度、績效管理流程、每個員工的KPI手冊都比華為要復雜得多。

所以，盲目模仿并沒有學習到精髓。想要學習華為，就要了解華為的競爭護城河是什么。我要告訴大家的是，客戶關系才是華為真正的競爭護城河。

第三階段：戰(zhàn)略驅動

現如今中國企業(yè)隱形冠軍很少能夠到達戰(zhàn)略驅動的階段。華為已經通過不斷創(chuàng)新、戰(zhàn)略制高點、人才厚度、風控保障，確保了可持續(xù)成功。

通過西蒙對1000多家隱形冠軍的研究，以及身邊企業(yè)的成功，對中國企業(yè)發(fā)展有許多啟發(fā)。

五、 隱形冠軍基于市場領導力領導市場

隱形冠軍在行業(yè)中是具有市場領導地位的。西蒙用了一系列的標準來詮釋了“市場領導地位”的概念。

書中西蒙列舉了很多細分市場，不僅是行業(yè)發(fā)展方向，還有行業(yè)標準、成為競爭對手的標桿和被比較者。這些隱形冠軍比客戶更了解客戶自己的需求，他能夠預知客戶的期望。

在企業(yè)規(guī)模還很小時，往往是模仿者、快速跟隨者。但要真正成為行業(yè)隱形冠軍，特別是對ToB 的一些企業(yè)來說，在確定了行業(yè)的發(fā)展方向、設定了標準后，需要引導客戶需求、預知客戶期望，在企業(yè)的運營管理中，需要設立機制與體系，與客戶進行深度交流互動。

隱形冠軍作為市場領導者，最重要的特征還需要落腳到技術、質量、知名度和信譽，然后才是銷售額和銷量。隱形冠軍是通過優(yōu)越的表現贏得市場地位和市場份額，而不是依靠犧牲利潤的價格戰(zhàn)。

六、 市場領導者的實現路徑

• 聚焦
  

  聚焦在某一個賽道，深耕某一個市場。

• 通過深度創(chuàng)造獨特性

  穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時代的獨特性是棉；九牧王的獨特性是褲子的品質、用料創(chuàng)新。

• 全球營銷

  中國企業(yè)的難題。華寶、古瑞瓦特在歐美國家占領了市場和客戶以后，反過來進入中國市場。

• 貼近客戶

• 穩(wěn)健的融資

• 貫徹競爭優(yōu)勢
  

  優(yōu)秀企業(yè)在競爭過程中不應取長補短，而是應該揚長避短，把長板拉得更長，將競爭優(yōu)勢貫徹，在行業(yè)中成為護城河。

• 持續(xù)創(chuàng)新

• 提供優(yōu)質產品服務

• 精簡的組織結構

• 激發(fā)員工

• 有效管理

• 數字化

七、隱形冠軍長期主義七要素

目標導向：行業(yè)領袖企圖心

百思特在幫助安踏戰(zhàn)略4.0升級時，丁主席講到要用5-10年時間成為世界前三。行業(yè)領袖的企圖心能將目標導入到內部，定目標、定方向、配資源；

九牧王要成為全球褲王、舒華要成為中國跑步機第一、世界第一，英科醫(yī)療一次性手套保持世界領導者等等。優(yōu)秀企業(yè)家擁有強大企圖心才能在用人、創(chuàng)新、研發(fā)方面持續(xù)投入。

作戰(zhàn)方式：集中資源打大戰(zhàn)

隱形冠軍在深度貼近客戶時，最重要的資源都可以集中去打大戰(zhàn)。反觀中國的很多企業(yè)規(guī)模不大，但資源分散，主流市場、大客戶都無法拿下。

組織形態(tài)：打造流程型組織

萬華化學在學習世界一流企業(yè)變革時，致力于將公司打造成流程化組織，把所有成功變得可復制，征服客戶、征服市場。

指揮系統(tǒng)：一切行動聽指揮

進入什么國家、開發(fā)什么產品、搞定哪個客戶、哪個競爭對手，都需有一套完善的戰(zhàn)略到市場指揮系統(tǒng)。

核心能力：堅定不移投研發(fā)

只有不斷深耕研發(fā)，才可能有創(chuàng)新，將高利潤產品投向市場和客戶。

組織激活：堅決驅離舒適區(qū)

當管理層、領導者閉著眼睛都不犯錯時，企業(yè)是沒有活力的。華為、阿里、騰訊、邁瑞這樣中國乃至世界的標桿企業(yè)，都在不斷通過變革管理將員工、骨干驅離舒適區(qū)。

分配機制：給火車頭加滿油

隱形冠軍成功的關鍵所在，還在于分配差距。業(yè)績好與不好的員工分配差距越大的企業(yè)，成功概率越高。把火車頭加滿油，讓員工能拼命奔跑。

八、隱形冠軍的管理邏輯

隱形冠軍的管理邏輯非常多，在這里我們主要談四個層面。

第一，人才供應鏈。

在廣泛研究隱形冠軍成功的過程中，我們發(fā)現了一個規(guī)律，用新人來做業(yè)務的成功率不到10%。由于剛進入公司，新人與公司文化不相容、對公司不理解、對新業(yè)務也不熟練。

優(yōu)秀的標桿企業(yè)人才供應鏈的入口往往是唯一的。從985211等院校獲取人才進入研發(fā)，研發(fā)團隊中每年5%-10%的人去做銷售，銷售在做到一定階段后，才能夠打造公司的指揮系統(tǒng)，到達MKT。從而形成有效的人才供應鏈，解決可持續(xù)發(fā)展人才問題。

第二，打造基于流程型組織的數字化平臺。

讓專家骨干與管理層將會的內容形成流程化、模板化，并推廣至普通員工。用存量的人做增量的業(yè)務，支撐新業(yè)務成功。

第三，企業(yè)在打造管理邏輯時，要考慮組織、流程、業(yè)務的創(chuàng)新是要基于可持續(xù)的全生命周期的開發(fā)。構建自身客戶的決策鏈條的分析機制，客戶的痛苦鏈，客戶的痛點如何去解決的一些機制，把客戶的體驗做到極致。

第四是迭代式創(chuàng)新。

九、主動變革，激發(fā)組織活力

如今越來越多的企業(yè)不斷通過變革來打通邏輯。

我們總結了華為這些標桿企業(yè)為什么會學習IBM，引入國際企業(yè)的管理體系與經驗。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就是在不斷地主動進行變革。

所有的隱形冠軍企業(yè)內部都有很多肌肉記憶，復制過去的優(yōu)秀經驗。所以很多變革不是顛覆式的，而是把關鍵要素變得可復制，讓普通員工可以做得和專家一樣優(yōu)秀。

幾乎所有隱形冠軍都是把產品推向市場后，通過產品引導客戶立項，引導客戶招標，再參與投標。優(yōu)秀的企業(yè)是主動創(chuàng)造需求后引導行業(yè)標準。基于業(yè)務藍圖，優(yōu)秀的企業(yè)能夠擁有一套管理體系、業(yè)務流程支撐，從而形成規(guī)定動作和肌肉記憶。目標一旦確定，決策變得更精準、指揮更加落地。同時，在過程中隱形冠軍內部將大量可復制的東西變成了工具、標準、數字化平臺。這也是我們在追尋德國隱形冠軍時，非常值得學習和借鑒的要素。

十、薦書

最后，在去德國實際考察之前，除了推薦大家閱讀《隱形冠軍》之外，還有兩本書建議每個企業(yè)家都能提前學習。

《追求精確》  西蒙·溫切斯特

《德國制造-國家品牌戰(zhàn)略啟示錄》  阿蓋什·約瑟夫